Стратегический анализ в системе стратегического управления организацией
Современная теория стратегического менеджмента имеет много направлений и концепций. Основными вехами в истории становления стратегического менеджмента являются имена классиков К. Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Хамела и К. Прохолада.
Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента является понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разделить на две группы: дескриптивные (описывающие данное явление) и конструктивные (пытающиеся определить основные, сущностные характеристики). Рассмотрев классические определения стратегии – дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструктивное И. Ансофа и конструктивное А. Чандлера, приведем последнее как наиболее адекватное, простое и созидательное: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия,, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:
- долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.
В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование (корпоративная стратегия; стратегия для организаций, занятых в одной области деятельности; стратегия для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации; стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств.
Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.
Стратегии организаций различаются:
- по способам достижения конкурентных преимуществ – глобальные стратегии (стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования);
- по управлению различными сферам деятельности – корпоративные, или портфельные, стратегии;
- по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации – функциональные стратегии (наступательные и оборонительные).
Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области (стратегия лидера, стратегия аутсайдера).
Принципы стратегического управления:
1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии;
2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;
3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией;
4. Принцип приоритетности человеческого фактора;
5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля;
6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;
7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.
Стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды.
Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия.
Стратегический учет выступает информационной базой стратегического анализа и органично связан с ним в едином контуре стратегического управления. Прежде всего, стратегический анализ как «перспективная разведка будущего» тесно смыкается с прогнозированием и предшествует стратегическому учету, формированию прогнозной бухгалтерской (финансовой) отчетности. Наряду с этим, стратегический анализ основывается на стратегическом учете, выступающем важным элементом его информационной базы.
Наиболее актуальной в настоящее время концепцией стратегического учета является концепция сбалансированной системы показателей (ССП).
Под сбалансированной системой показателей понимается система управления компанией, обеспечивающая планомерную реализацию ее стратегических планов, их интерпретацию на язык операционного управления и контроль над осуществлением стратегии на основе ключевых показателей деятельности организации.
Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в отчетность показатели стратегического развития компании, оценочные индикаторы будущей финансовой деятельности. При разработке сбалансированной системы показателей стратегия охватывает следующие направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы, человеческий капитал. Каждое направление формализуется в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, индикаторах, целевых ориентирах и способах их достижения.
Анализ внешней деловой окружающей среды организации
Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды и анализ специфической (ближней) окружающей среды.
Анализ общей (дальней) окружающей среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического технологического развития, инфраструктуры и т.п. Анализ макроокружения предусматривает разработку экономических, социополитических и технологических прогнозов (система PEST), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней бизнес-среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой поддержки, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы: производственный прогноз; прогноз структурных сдвигов; конкурентный анализ. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, человеческий капитал.
Анализ покупателей как фактора микроокружения организации в первую очередь имеет своей задачей изучение контингента тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной компании, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д.
Существует ряд характеристик покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К ним относятся:
- местонахождение покупателя;
- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
- отношение покупателя к продукту; а также
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемый покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия твердых требований к качеству товара, от величины доходов покупателя.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики организации, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в сильную зависимость от себя. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
- уровень специализации поставщика;
- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
- степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- уровень концентрации поставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объема продаж; а также
- стоимость поставляемого товара;
- гарантия качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.
Анализ конкурентов предполагает выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на этой основе построение стратегии конкурентной борьбы.
Анализ рынка человеческого капитала направлен на то, чтобы выявит его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок труда как с токи зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости человеческого капитала.
Анализ внутренних факторов и стратегических показателей развития организации
Анализ внутренней среды диагностирует возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация и т.п.;
- организационная культура.
Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увеличению стоимости компании, идентификации показателей, которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости – стратегических показателей, а также деятельность, направленная на максимизацию значений этих показателей.
Анализ стратегических показателей включает:
- анализ стоимости капитала;
- анализ стоимости акций компании;
- оценку стоимости бизнеса методом чистой приведенной стоимости денежных потоков;
- анализ рыночной стоимости компании;
- анализ показателей благосостояния акционеров;
- анализ добавленной рыночной стоимости;
- анализ прибыли на инвестированный капитал;
- анализ добавленной экономической стоимости;
- анализ добавленной акционерной стоимости.
Методический инструментарий стратегического анализа
В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», SWOT-анализ.
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора. Представляет собой двухмерную матрицу, позволяющую предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, произвести предварительно распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна отражаться следующая информация:
1) объем продаж в стоимостном выражении (представляется на матрице площадью круга);
2) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга в матрице);
3) темпы роста рынка, на котором позиционируется предприятие со своей продукцией (определяет вертикальное положение круга в матрице).
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной границей на уровне десяти процентов. Относительная доля рынка также дифференцируется на «высокую» и «низкую» в зависимости от степени близости к уровню единицы; который демонстрирует, что предприятие близко к лидерству.
В основе аналитической оценки матрицы БКГ лежат следующие положения:
1) валовая прибыль и совокупные доходы предприятия возрастают пропорционально увеличению доли рынка предприятия;
2) при необходимости расширения доли рынка потребность в дополнительных средствах возрастает пропорционально темпам роста рынка;
3) при приближении жизненного цикла продукта к стадии зрелости в целях удержания компанией завоеванных ранее рыночных позиций полученная прибыль должна реинвестироваться в продуктовые группы, имеющие тенденции к росту.
В связи с этим матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:
1) «звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;
2) «дойная корова» - продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;
3) «собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;
4) «знак вопроса» («трудные дети», «дикие кошки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.
Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.
В рамках стратегического анализа на основе матрицы БКГ можно выделить следующие альтернативные варианты продуктовых стратегий:
1) рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду»;
2) сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
3) «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», «знаков вопроса» и «собак», не имеющих перспектив на рынке;
4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных в результате этого финансовых средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих потенциала увеличения инвестиций для улучшения своих рыночных позиций.
К преимуществам матрицы БКГ можно отнести следующее:
1) модель используется для диагностики взаимосвязи входящих в организацию бизнес-единиц и их долгосрочных целей;
2) модель может служить основой для исследования стадий развития бизнес-единицы и, соответственно, анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
3) представляет собой простой доступный для понимания подход к организации бизнес-портфеля предприятия.
Наряду с достоинствами данного метода стратегического анализа, ему свойственны отдельные недостатки. К ним, в частности, относится то, что модель не всегда правильно оценивает потенциальные возможности бизнеса; чрезмерно сконцентрирована на потоках денежных средств, в то время как для организации не менее важным индикатором является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применения современных передовых методов управления. Построение матрицы БКГ основано на несовершенном подходе к рассмотрению конкурентной рыночной позиции конкретного продукта или бизнес-единицы, поскольку наряду с рыночной квотой и темпами отраслевой динамики существует широкий спектр других факторов, определяющих прибыльность предприятия.
Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, выступает матрица «Мак-Кинзи», преимуществом которой является учет широкого диапазона значимых факторов, формирование более полного представления о стратегическом положении компании и обусловленных им вариантах стратегических решений.
В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» преобразован в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» трансформирован в понятие «стратегическое положение компании».
Результаты обработки экспертных оценок по критериям привлекательности рынка и стратегического положения дают возможность определить позицию предприятия в одном из девяти квадрантов матрицы «Мак-Кинзи» (в противовес четырем квадрантам матрицы БКГ).
Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия, заслуживающей особого внимания, является система СВОТ-анализа (SWOT-analysis). Ее название представляет собой аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: strengths – сильные стороны; weaknesses - слабости; opportunities - возможности; threats– угрозы.
Основным содержанием СВОТ-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках СВОТ-анализа особо пристальное внимание уделяется не констатации результатов и текущей рыночной позиции предприятия, а системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.
Модели
стратегических управленческих решений
Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение коммерческих фирм и их топ-менеджмента в контексте их задач и целей. Это прежде всего модели максимизации прибыли, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др.
Модель максимизации прибыли. Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, то есть позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель фирмы состоит в максимизации стоимости фирмы в перспективе на будущее. Поскольку стоимость фирмы в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать или не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих прибылей и концепцию риска.
Модель максимизации продаж. Это наиболее широко известная альтернатива модели максимизации прибыли. Можно привести следующие аргументы в пользу использования данной модели:
- изменение в продажах требует больших изменений в методах организации торговли и технологии производства, чем это будет оправдано равноценными изменениями в прибылях;
- управленческий аппарат фирмы может чувствовать, что отсутствие увеличения продаж приведет к сокращению влияния компании на рынке и сделает ее более уязвимой для конкурентов;
- оценка работы управленческого аппарата будет более чувствительной к уровню продаж, чем к уровню прибылей.
Сторонники модели максимизации продаж признают, что некоторый минимальный уровень прибыли необходим, однако фирма, стремящаяся к максимизации продаж, предпочтет пожертвовать прибылями выше определенного минимума для того, чтобы увеличить объем продаж.
Модель максимизации роста. Согласно обычной модели максимизации роста, при достижении фирмой уровня выпуска, устойчиво обеспечивающего максимизацию прибылей, выпуск продукции должен оставаться постоянным до тех пор, пока остаются постоянными затраты и уровень спроса. В действительности, спрос и затраты не остаются постоянными, и фирма будет стремиться к росту.
В отдаленной перспективе рост фирмы будет определяться наличием достаточного потока прибылей.
Модель максимизации добавленной стоимости (японская модель). Добавленная стоимость вычисляется как разность между продажами компании за определенный период и издержками на товары и услуги, приобретенные у внешних поставщиков. Тем самым добавленная стоимость включает труд, управление, капитал, затраты и прибыль.
Модель добавленной стоимости – это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды всех участников бизнеса: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. Если максимизация добавленной стоимости становится целью, то как управляющие, так и рабочие начинают осознавать, что их личные интересы неразрывно связаны с конкурентоспособностью фирмы. Каждый работник и акционер фирмы, максимизирующей добавленную стоимость, должен понимать, что независимо от экономических условий приоритет должен быть отдан постоянным инвестициям в производственные мощности и оборудование, в исследования и разработки, в развитие рынка. Соответственно, необходимые инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной платы работников и дивидендов акционеров. И если возникнет необходимость сократить вознаграждение работникам, то первым будет сокращена оплата труда высшему управленческому персоналу.
Модели управленческого поведения касаются разделения функций между владельцами и управляющими. Модели управленческого поведения включают модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель. Все эти модели исходят из следующих базовых предположений:
- как владельцы (акционеры), так и управляющие являются рациональными людьми, пытающимися максимизировать свою личную выгоду;
- существуют коренные противоречия между интересами владельцев и интересами управляющих, поэтому когда управляющие пытаются максимизировать свою выгоду, они уменьшают выгоду владельцев.
Основы аналитического обоснования стратегических решений в условиях риска и неопределенности
Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых – это достаточно длительный период реализации этих планов; во-вторых – это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов; в-третьих – это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.
Следует выделить риски стратегии, риски стратегических зон хозяйствования, риски внешней бизнес-среды в целом и риски конкретного предприятия. Соответственно, методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:
- анализ рисков дальней внешней среды, стратегических зон хозяйствования;
- анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;
- анализ рисков предприятия или бизнеса;
- анализ рисков типовых стратегий.
Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка их уровня. В настоящее время принято выделять две основные категории измерителей риска:
- показатель чувствительности;
- вероятностные (статистические величины).
Стратегический анализ рисков предприятия может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детализации. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющейся информационной базой, финансовыми возможностями предприятия, степенью чувствительности определенного вида бизнеса к рискам, отношением к риску контрагентов предприятия.
Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. В этой связи стратегический анализ рисков не может быть дискретным действием, а должен рассматриваться как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.
К настоящему времени к числу наиболее разработанных и применяемых на практике методов управления рисками предприятий следует отнести:
- метод уклонения от рисков;
- метод локализации рисков;
- метод диссинации рисков;
- метод компенсации рисков.
В процессе оценки рисков предприятии могут использоваться следующие методы:
- статистический метод;
- метод экспертных оценок;
- метод аналогий;
- аналитический метод.
Анализ риска разрабатываемой стратегии развития предприятия может осуществляться по следующей схеме.
- Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной стратегической зоне хозяйствования.
- Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегий.
- Разработка нормативных (пороговых) значений для выбранного набора показателей, характеризующих риски стратегии.
- Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков.
- Определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков.
Условия неопределенности возникают, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их возможные исходы, но вероятность актуализации того или иного исхода неизвестна либо не имеет смысла. Поэтому в отличие от риска неопределенность содержит значительный субъективный фактор. Неопределенность часто бывает обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и диспозиции рынка.
Практикуются два подхода к принятию решений в условиях неопределенности.
1. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений относительно вероятностей тех или иных возможных внешних условий, в каких окажется его компания, а также для оценки вытекающих при каждом внешнем условии результатов по каждой имеющейся стратегии.
2. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, то есть или не учитывает вероятности, или рассматривает их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:
а) критерий решения Вальда, называемый также макси-мином;
б) альфа-критерий решения Гурвица;
в) критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса;
г) критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бейеса.